6月29日，《中国旅游报》A2版头条刊登了一篇名为《让客人回头还能看见微笑》的文章，文章就临海远洲国际大酒店转型升级进行了采访报道，其中深度揭秘了模块化管理及“亲近E+1”服务这两个支撑临海远洲国际大酒店成功转型的体系。现将全文转载如下，以供分享。          在浙江临海远洲国际大酒店常常能看见这样一群人，他们一边跟着工作人员参观酒店，一边认真听着讲解，有些人还时不时地拿出手机拍照，或者仔细地做着笔记。这些都是来酒店取经的……         临海远洲国际大酒店作为远洲酒店集团旗下的第一家酒店于1998年开业，2012年年底进行了重新改造并于2013年5月重新开业。该酒店去年的客房出租率达到76%，营业收入提升了19%。不仅如此，近年来，该酒店还成为一本转型升级的教科书，引来了山东、宁夏、新疆等地的行业内外的人前来学习。人们到临海远洲国际大酒店学什么呢？                 亲近服务暖人心          走进临海远洲国际大酒店，伴随着服务员的一声问好，手中的行李已被接了过去，记者刚在前台休息区落座，服务员便端来了茶水。据介绍，这茶水也是有讲究的，春夏客人喝到的是金银花茶，秋冬则是柠檬红茶。办理完入住手续，专职管家一直将记者送入房间，在简单介绍酒店及客房的设施的后，管家告诉记者：“在20:00—22:00期间我们会为您准备热饮，您需要牛奶或是燕麦吗？”         临海远洲国际大酒店总经理叶灵群告诉记者，记者所体验到的，正是临海远洲国际大酒店推出的“E+1”亲近服务。“‘E+1’是‘expectation（期望值）+1’的简称，意在提供给客户期望的服务的同时，给予客户超越期望的惊喜，最终为客人带来充满愉悦感的服务体验。”         在叶灵群看来，加分关怀主要体现在服务细节上。她举例说：“服务员在整理女士入住的客房时，总会提供一块小毛巾将她们摆放在台面上的化妆品放在毛巾上，避免化妆品因滑落被打碎；有一些客人在客房办公时不习惯空调风，服务员会为他们提供披肩；每天，客房的茶几上总会摆放一些临海当地的特色小吃等。”         “临海远洲国际大酒店的客房客人中70%为商务客人。而在该酒店的营收主体中，餐饮与客房平分秋色，但与客房客人不同，餐饮的主要客源是当地市民。”叶灵群介绍，该酒店餐饮的盈利点分为三个部分，家庭组合喜爱的自助餐、适合商务餐叙和朋友聚会的包厢餐以及举办婚宴、生日宴等的宴会餐。提到宴会这部分，叶灵群坦言在临海，婚宴市场的挑战逐年增加，但他们同时发现，生日宴的市场苗头正旺，于是，他们开始精耕这部分市场，还玩起了主题派对。         而宴会一站式服务也成为了临海远洲国际大酒店“诱人”的地方。无论是办哪一类型的宴会，从客人向酒店打来的第一通咨询电话开始，就是专人跟进，从挑选宴会厅、会场布置、选择菜品、核定用餐人数、到客房预订、房间布置等，一条龙服务，客人只需跟一位宴会统筹专员对接就可以把全部流程搞定。                 “走心”服务有章法          关注每个员工的价值，才能挖掘每个客人的价值。临海远洲国际大酒店在让员工练就“走心”服务时，也有自己的一套章法，而这一套章法主要是源于远洲酒店集团成体系化的管理模式。         从2013年开始，临海远洲国际大酒店将传统“自上而下”的组织架构调整为现在的“自下而上”的倒三角扁平化管理模式，让二线部门为一线部门服务，一线部门为客人服务。而在这倒三角的管理模式中，排在最上面一层的是市场营销部和宴会预订部，接下来的是一线面客部门，包括前厅部、亲近服务部、客房部、专职管家部、中餐部、西餐部和康乐部等，总经理在最下面一层，她的工作就是支持以上部门更好地为客人服务。在这个架构中，记者注意到，该酒店专门设立了发展部和品质部两个独立监管部门，负责实施全体员工的绩效考核，激发团队潜能。         “为了让员工有更大的空间发挥其主观能动性。我们设置了‘员工授权’，让他们可以更好地开展近亲服务。比如，客人过生日时，服务专员就可以自主给客人订一个生日蛋糕送到房间。然后，填写一张亲近关怀小卡片，把此次亲近服务记录下来，交到部门。”叶灵群说：“不要小看这一张张亲近关怀小卡片，这里面是员工为客人走心服务的点点滴滴。我们不仅把它们收集起来，供大家相互学会，还办了一个‘亲近关怀擂台’，卡片数量每日统计一次，所有部门都参加进来，到了月底，亲近关怀小卡片填写最多的个人和部门都会受到奖励。”         此外，该酒店还有开设了“见习经理”计划，来激发员工的积极性和参与热情，让那些工作突出的员工以见习经理的身份处理事务，发挥管理才能，并积攒经验，成为酒店的后备管理人才。         “尽管我们竭尽全力为客人服务，还是很难保证服务中没有任何的瑕疵和失误，但是当失误发生的时候，我们都会尽可能修复，尽量不让客人带着遗憾离开。”叶灵群说，面对客人投诉时，员工会第一时间启动上报系统，通知客人投诉区域的负责人进行处理，直到客人满意为止。同时，酒店会将客人投诉及相关处理办法作为案例收集起来，并把有代表性的案例，及时与员工分享，让他们在遇到类似情况时，反应更加迅速。         在员工考核方面，临海远洲国际大酒店有一个“看板”机制，即员工的工作完成情况全部被粘贴在考核板上，每位员工不仅能看见自己的，也可以看到同事的。叶灵群告诉记者，酒店一线员工有两项硬指标，一是服务指标，另一个是营收指标。只有部门的营收达到了规定的指标，才能拿到更多的奖金。“于是，现在除了酒店管理层关注营收指标外，员工们也特别关注，因为这和他们的利益息息相关。”                 服务升级无止境          2012年之前，临海远洲国际大酒店的客源75%是政务客人，商务客人只占20%。所幸的是，远洲酒店集团的管理层们较早便有了危机意识，希望酒店减少对政务客源的依赖，把20%的商务客人变成酒店的主要客源。于是，2013年该酒店重新装修开业后，便开始用服务专攻商务市场。3年过去了，临海远洲国际大酒店不仅没有受外部市场疲软的影响，营业额反而逐年攀升。         谈到经验，叶灵群表示，她最看中的是营销。“所谓的营销就是把酒店的服务做好，用服务打动客人，让客人做酒店品牌的‘传销者’，以此带动营收的提升。这也是我们酒店的房价在当地处于高位，但仍然常常出现满房的原因。当然，具有竞争力的酒店管理机制和模块也相当重要。这也是这么多行业内外的人到酒店学习的原因。”         然而，临海远洲国际大酒店的服务仍在不断升级中。随着商旅出行活跃度的不断攀升，互联网时代带来的快节奏社会形态，商旅客人对酒店的需求也出现了新的变化，如今的他们更倾向于在差旅中获得身心的休息和放松。         临海远洲国际大酒店迅速抓住了这一关键点，新中式度假风格的二期贵宾楼于去年落成，为客人带来了身心的静修体验。         “作为酒店一期的升级版，我们希望旅途劳顿的客人在这里可以找到隐于城市、远离喧嚣的安宁。在深耕商务市场的同时，我们也在尝试向休闲度假的家庭客人慢慢靠近。”叶灵群说。         在高科技引领潮流的当下，客人的需求在变，员工的想法也在变。如何构建一个“呼吸自如”的生态圈？远洲酒店集团接下来将用什么样方式带领旗下酒店继续破题，我们拭目以待。        本文记者：王炜    《中国旅游报》